迅速開発とは。

梁　振碩（ヤン・ジンソク）
「あたたかいデジタル」の創業者である私の名前はです。

「振（ジン）」と「碩（ソク）」という字には、
名前を大きく世に振るってほしいという父の想いが込められています。

では、なぜ私が「迅速開発（ジンソク開発）」というサービスを立ち上げることになったのか、その経緯をお話しします。

私は日本に住んで2026年現在、日本在中24年目の韓国の者です。
私の名前「ジンソク」は、日本語の発音では じんそく と読まれますが、
これは偶然にも、日本語の 迅速（＝早く、スピーディー） とまったく同じ発音です。

そのため「ジンソク開発」は、日本では
“韓国語の名前でありながら、日本語では“迅速な開発”を意味する”
という、少し不思議で皆さんには、覚えやすいサービス名になりました。

私はこれまで約30年にわたり、
韓国・日本・アメリカの企業プロジェクトに関わり、
数えきれないほどの成功と失敗を経験してきました。

その中で、新しいプロジェクト・製品・サービスを生み出す過程において、
失敗を減らすための最も重要な戦略の一つは、
「できるだけ早く市場に出すこと」だと強く感じるようになりました。

そこで、父から授かった「振碩（ジンソク）」という名前と、
私自身がIT業界で解決したいと考えてきた
「失敗を減らすための開発のあり方」、
そして 「速く開発する」という概念を重ね合わせ、

迅速開発（ジンソク開発） という
サービス／プロダクトを立ち上げるに至りました。

少し前置きが長くなりましたが──

では、本題に入りましょう。

「本当に“速く開発すること”は、
プロジェクトを成功へ導く重要な鍵となるのでしょうか？」

私がたどり着いた結論は、
早く開発することは、成功に至るまでの“時間”と“コスト”を、
明確に短縮することができることです。

では、ここで原点に立ち返ってみましょう。
そもそも 開発（Development）とは、
IT業界において何を意味するのでしょうか？

IT業界で語られる「開発」の全体像については、
用語集で確認お願いします。

ITにおける「開発」を、あえて私自身の言葉で一言で定義するなら、

開発とは、特定の領域で課題を抱えている人々の状況を正しく理解し、
その課題を解決する仕組みや手段を形にし、
結果として事業価値や利益を生み出していく一連のプロセスです。

では、この「開発」という行為には
誰が関わり、どのような流れで、どのタイミングで生まれるのか。
開発によって成果が生まれるまでの過程を、
一本の映画に例えて説明してみたいと思います。

登場人物

1. 課題当事者：実際の業務や現場で問題に直面し、困難を抱えている人
2. 問題解決者：その課題をITの力で解決できないかと考える人　（経営者、事業責任者、企画担当者など）
3. 開発者：問題解決者の仮説を理解し、　それを現実に動く仕組みとして実装する人

小道具（開発における重要な要素）

1. 問題：課題当事者を悩ませている、本質的な原因や構造
2. 仮説：問題解決者が　「これを解決すれば状況は改善するはずだ」と考えた解決の方向性
3. ソリューション：開発者が仮説を理解したうえで、　実際に形として作り上げた具体的な解決策（システム・仕組み）
4. 要件定義：問題解決者の仮説を、　開発者が現実のシステムとして実装するために整理・言語化した設計文書

この映画がハッピーエンドを迎えるためには、いくつかの前提条件があります。
第一、問題解決者が課題の本質を正しく理解し、適切な仮説を立てていること。
第二、開発者がその仮説を正確に理解し、要件定義として整理できていること。
第三、開発者が要件定義どおりの成果物を、現実に実装できていること。

まずは、第一の前提条件から確認していきましょう。

問題解決者は、本当に「問題の本質」を理解したうえで仮説を立てているのか。

そのためには、次の関係が成立している必要があります。
課題当事者が直面している問題＝ 問題解決者が認識している問題

では、ここで一歩踏み込んだ問いを立ててみます。

課題当事者本人は、自分が直面している問題の本質を、正しく理解できているのでしょうか。

これからは、私が実際に経験した
企業のお客様（課題当事者）の事例をご紹介します。

エピソード1．遅いと思っていたが、実は“迷っていただけ”だった

状況：ある中小企業の物流担当者Aさんは、日常的に残業をしていました。
Aさんはこう話します。

「うちの会社の問題は、システムがとにかく遅いことなんです。
画面の表示も遅いし、処理速度もストレスが溜まります。」

そのためAさんは、
「もっと速いシステム」「高性能なサーバー」「最新技術」の導入を求めていました。

表面的に見えていた問題（本人が考えていた課題）
- システムの処理速度が遅い
- そのせいで業務に時間がかかる

実際に業務を観察して分かったこと
開発者や問題解決者が現場の業務を確認したところ、次のような状況が見えてきました。
- 同じ情報を、複数の画面で何度も入力している
- どのボタンを押すべきかを、担当者ごとに異なる記憶に頼っている
- 一度ミスをすると、最初からやり直さなければならない業務構造

問題の本質
- 問題は「処理速度」ではなく、業務フローが整理されていないこと
- システムが遅いのではなく、人が毎回考えなければならない構造そのものが負担になっていた

結果
処理速度だけを向上させた新しいシステムを導入しましたが、
残業時間はほとんど減りませんでした。

課題当事者は「遅さ」を問題だと捉えていましたが、
実際の問題は「判断や迷いが多く発生する業務構造」にあったのです。

エピソード2. 「人手不足だと思っていたが、実際は“判断基準がなかった”」

状況 : スタートアップの代表Bさんは、いつも次のように話していました。

「うちはとにかく人が足りません。
あと2人いれば、問題なく回るはずなんですが。」

そのため、Bさんの打ち手は常に同じ方向に向かいます。
- 採用を増やす
- 外注を活用する
- 人員を拡充する

表面的に見えていた問題（本人が考えていた課題）
- 業務量が多い
- 人手が足りない
- その結果、ミスが発生する

実際に中身を確認してみると
同じ業務を行っているにもかかわらず、次のような状態でした。
- 担当者ごとに判断基準が異なる
- 「これはOK／これはNG」という明確な基準が存在しない
- 過去の対応事例が整理されておらず、毎回その場で判断している

問題の本質
- 課題は人手不足ではない
- 判断基準と業務プロセスが定義されていないことが原因

結果
人を増やしても、
- 教育にかかる時間が増える
- ミスは繰り返される
- 代表自身の負担と疲労がさらに大きくなる
という状況は変わりませんでした。

課題当事者は「人が足りない」と感じていましたが、
実際の問題は、判断を仕組みとして整理・共有できていない業務構造にあったのです。

これら2つのエピソードが示していること

課題当事者は、現場で最初に「痛み」を感じる存在です。
しかし、その人が
必ずしも問題の本質を最も正確に理解しているとは限りません。

だからこそ、開発の出発点は、常にこの問いに立ち返る必要があります。

「今感じている不便さは、本当に問題の本質なのか。」

この問いが抜けたまま進む開発は、
どれだけ真面目に取り組んでも、
どれだけ技術力が高くても、
期待した成果につながりにくいのが現実です。

本題に戻ります。
「問題解決者が問題の本質を理解し、仮説を立てる」という考え方は、
言葉で言うほど簡単ではありません。

現実には、
課題当事者自身も、
自分が直面している問題の本質を
正確に把握できていないケースが多く見られます。

そのため問題解決者は、
当事者の発言だけを鵜呑みにするのではなく、
実際の行動や業務の流れを観察することが重要です。

その中で、
繰り返し発生している迷いや判断ポイントを確認します。
このプロセスを経て、
はじめて問題の本質が見えてきます。
そして、その上に仮説を立てることができます。

結論として、
問題の本質を正しく捉えた仮説を構築することは、
想像以上に難しい作業です。

そしてこの初期段階の完成度が、
開発の成否を大きく左右します。
開発を成功させるかどうかは、
技術以前に、“正しい問いから始めているか”で決まります。

次に、第二の前提条件を確認していきましょう。

開発者が、問題解決者の仮説を正しく理解し、要件定義を行っていること。

この前提が成り立つためには、次の関係が成立している必要があります。

問題解決者の仮説にもとづく解決策の具体的内容 ＝ 開発者が作成する要件定義

では、より本質的な問いを考えてみます。
この図式が成立するためには、次の条件が前提となります。
- 問題解決者の仮説が、そもそも妥当であること
- 問題解決者が提示する解決策の内容が、具体的かつ明確であること
- 開発者が、その説明資料をもとに実務で実装可能なレベルまで要件を整理できること

では、現実はどうでしょうか。
- 問題解決者の仮説は、本当に常に正しいのでしょうか。
- 提示される解決策は、十分に具体的でしょうか。
- 開発者は、誰が見ても誤解のない要件定義を作れているでしょうか。

実際の現場では、これらすべてが揃うケースは決して多くありません。

次に、私自身が実際に経験したお客様の事例をもとに、
現場で何が起きているのかを見ていきたいと思います。

エピソード① 「課題は合っていたが、原因が違っていた」

問題解決者の仮説は、必ずしも正しいとは限りません。

ある製造業の役員は、次のように話していました。

「当社の工程システムは複雑すぎます。
そのせいで、現場のミスが減らないのです。」

この発言から導かれた仮説は、一見すると明確でした。

「システムが複雑なのだから、
画面をシンプルにすればよい。」

そこでプロジェクトは、
次の方針で進められました。
- 画面数を減らす
- ボタンを統合する
- UXを整理し、見た目を分かりやすくする

しかし、結果は想定と異なりました。
- ミスは減らない
- 現場の不満も解消されない

そこで、業務をさらに深く観察してみると、別の事実が見えてきました。

問題の本質
問題は、画面の複雑さではありませんでした。
- 工程ごとに例外ルールが非常に多い
- そのルールが文書化されていない
- 熟練者だけが頭の中で処理している業務構造

つまり、
仮説自体はもっともらしく見えたものの、
原因を最後まで検証しきれていなかったのです。

現実でよく起きること
- 問題解決者の仮説は、論理的に正しく見えても実際の原因とズレているケースが非常に多い

エピソード② 「分かりましたが……では、具体的に何をすればよいのですか？」

問題解決者が提示する解決策は、本当に明確でしょうか。

あるサービス企画担当者は、開発者に次のように説明しました。

「この機能は、
もう少し“スマート”に処理できるといいですね。
ユーザーがあまり考えなくて済むように。」

会議の場では、
全員がうなずきました。
方向性としては、確かに間違っていません。

しかし、会議が終わったあと、
開発者は手を止めてしまいました。
- 「スマート」とは、具体的に何を指すのか
- どの条件で自動処理されるのか
- 例外が発生した場合はどうするのか
- 現状と何が、どのように変わるのか

いずれも明確に定義されていなかったのです。

企画担当者は、「当然伝わっていると思っていた」と言い、
開発者は、「実装できるだけの情報がない」と答えました。

結果として、
開発者は自身の解釈にもとづいて機能を実装しました。

そして完成後、
次のような評価が返ってきます。

「これは、私が考えていた“スマート”とは違いますね。」

現場でよく起きる課題
- 解決策は方向性だけ示されている
- 実装可能なレベルまで具体化されていないケースが非常に多い

エピソード③「要件は整理した。しかし、それが“正解”とは限らなかった」

開発者は、本当に明確な要件定義を完成させることができるのでしょうか。

あるプロジェクトでのことです。
問題解決者は、説明資料をかなり入念に準備していました。
- スライド50枚
- 業務フローの図
- 期待される効果の整理

開発者は、これらの資料をもとに要件定義書を作成しました。
文書自体は整理されており、機能一覧も漏れなく記載されていました。
しかし、開発が始まると、次々に問題が表面化します。
- 「このケースは、なぜ含まれていないのですか」
- 「この使い方は、現場では実際には行いません」
- 「これをシステム化すると、かえって手間が増えます」

開発者はこう言います。

「資料に書かれていないことまでは、分かりません。」

一方で、問題解決者はこう返します。

「そこは当然、そうなると思っていました。」

ここで明らかになった現実は、次の点でした。
開発者は、
説明された内容を要件として整理することはできても、
- 説明されていない暗黙知
- 現場特有の文脈
- 例外対応の優先順位

までを自ら判断し、
“正しい要件”として完成させることは、ほぼ不可能だったのです。

現場で直面する本当の難しさ
- 要件定義とは、単なる文書化作業ではない
- 解釈と判断を積み重ねるプロセスである

まとめ：結局、何が難しいのか

現実のプロジェクトでは、「開発者が問題解決者の仮説を理解し、要件定義を行う」過程において、次の3つが同時に起きています。
1. 問題解決者の仮説　→ 一部は合っていても、前提が誤っているケースが多い
2. 解決策の説明　→ 方向性は示されているが、実装単位では不明確
3. 開発者の要件定義　→ 説明された範囲内では整理できるが、　　 「正解」まで保証することは難しい

その結果、実際の現場では、
「誰かが仕事をできなかった」という話ではなく、

仮説 → 説明 → 要件定義

このつながりそのものが不安定である、
という構造的な課題を抱えています。

最後に,第三の前提条件について

開発者が、要件定義どおりの成果物を作れるか。

この前提について、現実の状況を共有します。

要件定義が、
実装可能なレベルまで具体的に整理されていれば、
経験豊富な開発者の中には、
短期間で実装できる、いわゆる「優秀な開発者」も多く存在します。

しかし一方で、
- 優秀な開発者はコストが高い|
- 一人の開発者が一つのプロジェクトに長く拘束されにくい
という、IT業界特有の構造的な課題があります。

そのため実際の現場では、
- シニア開発者が全体方針を示し
- その指示のもとでミドルクラス・ジュニアクラスの開発者が実装を担当する
という体制が、多く採用されています。

では次に、現場ではどのような形で開発が進められているのか。
もう少し具体的に見ていきましょう。

エピソード④「要件どおりに作ったのに、なぜ結果が違うのか？」

前提状況
要件定義はすでに完了しています。
文書には、機能一覧、画面遷移、処理条件が整理されています。
プロジェクトは、計画どおり開発フェーズに入りました。

問題の発生
開発の中盤、QA（品質確認）の段階で、
問題解決者が次のように指摘しました。

「要件書どおりに作っているのは分かります。
ただ、実際に想定していた使い方とは少し違います。」

これに対して、開発者はこう答えます。

「要件定義書の12ページにある条件を、そのまま実装しています。」

要件書を改めて確認すると、
- 記載内容に誤りはない
- 機能の抜け漏れも見当たらない
- すべての項目は要件定義書に含まれている

一見すると、問題は見当たりません。

実際に起きていたこと
しかし現場では、次のような違和感が生じていました。
- 本来は一度に処理したい業務が、システム上では段階的に分割され、クリック数がかえって増えている
- 例外的に「仮処理」で進めたい場面でも、システムは常に結論を入力させる設計になっている

明らかになった問題の本質
要件定義では、「何を作るか」は定義されていました。

しかし、
「どのようなリズムや文脈で使われるか」までは、
十分に表現されていなかったのです。

つまり、
- 要件自体は正しかった
- しかし、現場で体感される使い勝手や流れが、実装に反映されていなかった
という状態でした。

現場で起きがちなトラブル
- 開発者は、要件を忠実に守って実装している
- 問題解決者は、「意図と違う」と感じてしまう

結果として、
誰も間違っていないにもかかわらず、
誰も満足しない成果物が生まれてしまう。

これは、多くの開発プロジェクトで繰り返されている、
典型的なトラブルの一つです。

エピソード⑤「同じ要件なのに、なぜ人によって結果が違うのか？」

前提状況
要件定義は明確に整理されています。
シニア開発者が全体構造を設計し、
実装はミドル・ジュニア開発者が分担して進めています。

問題の発生

統合フェーズで、想定外の事態が起きました。
- 機能Aと機能Bで、想定しているデータ形式が一致していない
- 画面ごとに、同じ状態を異なる方法で処理している
- 「同じルール」だと思っていた部分が、実装者ごとに微妙に異なる解釈になっていた

問題解決者は、こう問いかけます。

「なぜ画面ごとに動きが違うのですか？」

これに対し、シニア開発者は答えます。

「要件書には、ここまでしか書かれていません。
細かい判断は、それぞれの実装判断に任せました。」

一方で、ジュニア開発者はこう話します。

「こちらの方が合理的だと思いました。」

明らかになった問題の本質
要件定義は、
必ずしも「唯一の正解」を保証するものではありません。

特に、次の要素があると、
- 表現があいまい
- 条件に優先順位がない
- 例外処理の基準が定義されていない

実装段階で、人によって異なる判断が生まれやすくなります。

現場で起きがちなトラブル
- シニアは「全体を理解している」と考えている
- ジュニアは「自分の担当範囲」だけを見て判断する
- 結果として、システムは一つでも、設計思想は複数存在する状態になる

これは、多くの開発現場で見られる、非常に現実的な課題です。

これら二つのエピソードから分かるのは、「開発者が要件定義どおりの成果物を作る」工程にも、多くの現実的な難しさが存在するという点です。

結論として、実際のプロジェクトで起きているのは、
「誰かが仕事をできなかった」という問題ではありません。

- 実装は、単なるコーディング作業ではない
- 解釈・判断・選択を重ねる連続的なプロセスである
- 特にチーム開発では、要件の“空白”そのものがリスクになる

という現実です。

ここまで、
この“映画”がハッピーエンドを迎えるために必要な
前提条件を整理してきました。
1. 問題解決者が、問題の本質を理解し、仮説を立てていること
2. 開発者が、その仮説を正しく理解し、要件定義を行っていること
3. 開発者が、要件定義どおりの成果物を実装できること

そして、それぞれの前提条件を満たすうえで
現実には多くの課題が存在することを、
具体的な事例を通じて確認してきました。

では、こうした困難がある中で、
開発をハッピーエンドで終わらせることは不可能なのでしょうか。

さらに踏み込んで言えば、
開発を成功させるために、私たちは何を、どのように行うべきなのでしょうか。

多くのIT企業やプロジェクトの現場では、
経験豊富なシニア開発者でさえ、
最終的に同じ壁に突き当たります。

「問題も分かっている。
方向性も理解している。
文書も作った。
それなのに、なぜ結果はどこかズレてしまうのか。」

この問いに対する、
現場で選ばれてきた現実的な答えがあります。

それが、MVPです。

MVPとは、Minimum Viable Product
「最小限の価値を持つ成果物」を意味します。

ただし、現場におけるMVPは、
単なる「小さな製品」ではありません。

MVPは、
- アイデアを検証するための実験ツールであり
- 考え方の違いを可視化する鏡であり
- 言葉だけでは伝わらない部分を目の前に出すコミュニケーションの媒介です。

開発の本質は「制作」ではなく「整列」

開発という仕事を、
あえて率直に言うなら、
その本質はコーディングではありません。
人と人の考えを揃えていくプロセスです。
- 課題当事者が感じている痛み
- 問題解決者が立てた仮説
- 開発者が理解した解決方法
これらが、最初から完全に一致することは、ほとんどありません。

現実はむしろ、次のような状態です。
- 「言葉では理解できたつもりだったが」
- 「実物を見ると、想像と違っていた」
- 「それぞれ正しいことを言っているのに、結果はズレる」

この混乱は、
誰かの能力不足が原因ではありません。
開発という行為そのものが、もともとそうした構造を持っているのです。

だからMVPは「小さな成果物」ではなく「対話の舞台」

日本の現場では、
最初の成果物を
「叩き台（たたきだい）」と呼ぶことがあります。

文字どおり、
置いて、叩いて、直すための初稿です。

MVPは、まさにこの叩き台です。
- 指示する側は、「自分が考えていたのはこれで合っているか」を確認できる
- 実装する側は、「どこまでが自分の判断で、どこからが誤解なのか」を明確にできる

文書だけでは見えなかった違いが、
形になった瞬間、はっきりと表に出ます。
まるで、
まな板の上に材料を置き、
叩きながら形を整えていくように、
MVPという成果物を間に置くことで、
次の問いが初めて可能になります。
1. この仮説は、本当に問題の本質に合っているか
2. この考え方は、現実の業務で実際に機能するか
3. 開発者が誤解なく実装できるほど、具体的か
4. 同じ説明を聞いて、誰もが同じ判断を下せるか

これらに、
言葉ではなく「目の前のもの」で答える。
それがMVPの役割です。

「速い開発」とは、早く作ることではない
「速い開発」とは、早く“同じ認識になること”です。

迅速開発が言う「速い開発」は、
残業を減らそうという話でも、
雑に作ろうという話でもありません。

速い開発とは、

早く成果物を作り
早く考え方の違いを表に出し
早く共通認識を持つ

このプロセスそのものです。

考え方の違いを、
プロジェクトの終盤ではなく、
初期段階で確認できれば、
- 不要な機能は自然と減り
- 誤った仮説は早く捨てられ
- 時間とコストは、目に見えて削減されます。

そして何より、
「なぜこうなったのか」という対立ではなく、
「では、こう変えてみましょう」という建設的な対話が始まります。

これこそが、
MVPを起点とした開発がもたらす、
最大の価値です。

この話は、IT企業だけの話でしょうか。

いいえ、違います。

- 製造業でも
- 物流・流通の現場でも
- サービス・プラットフォームビジネスでも
- さらには社内システムの改善においても

「考え方は合っていたはずなのに、結果が違った」
という経験は、
開発に関わったことのある方であれば、
一度は心当たりがあるのではないでしょうか。

迅速開発は、
この問題を個人の能力不足としては捉えていません。

私たちは、
これは構造の問題であり、
その構造を変えるための最も現実的な方法が、

「素早く対話できる成果物＝MVPを作ること」

だと考えています。

迅速開発は、何が違うのか

迅速開発は、
最初から完璧な最終成果物を約束しません。

その代わりに、

- すぐに議論できる「実体」を作ること
- 考え方の違いを、隠さずに表に出すこと
- 失敗のコストが小さいうちに、方向を修正すること

このプロセスそのものを、
開発における最も重要な価値と位置づけています。

速く開発するとは、
速く同じイメージを共有できる状態を作ることだからです。

今、皆さまのプロジェクトはどこにありますか。

- まだ言葉だけで議論している段階でしょうか
- 文書は多いものの、同じイメージを共有できているか不安でしょうか
- 「これは後で直せばいい」という言葉が、何度も出ていませんか

もしそうであれば、

今、本当に必要なのは、
- これ以上の会議でも
- さらに分厚い資料でも
ないのかもしれません。

一緒に机の上に置いて話せる、最初の成果物。
それが、今必要なのではないでしょうか。

迅速開発は、皆さまの悩みに寄り添います

変化の早い市場。
迅速な判断が求められる経営の現場。

迅速開発は、
開発の悩みを、一人で抱え込まなくてよい存在でありたいと考えています。

「我が社の状況では、どのように進めるのがよいのか。」

その問いから始めていただいて構いません。

皆さまの状況に合わせて、
最も現実的な「最初のMVP」を、
一緒に考えるところからお手伝いします。

あたたかいデジタル、迅速開発が、
皆さまの次の選択に伴走します。